NUEVOS REQUERIMIENTOS EXIGEN NUEVAS PRIORIDADES

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Se aproxima el inicio de nuestro Programa Superior de Coaching Ejecutivo (homologado por AECOP) y para ir calentando motores nos gustaría compartir algunas aportaciones de nuestro colaborador en el Programa, Carlos Hevia-Aza Fernández. Carlos preside la asociación de coaching profesional, ha sido ponente TEDx y ha recibido un Premio Nacional Educaweb 2015 y un Premio del Colegio Oficial de Licenciados E.F.

     

En tiempos de cambio, quienes estén abiertos al aprendizaje se adueñarán del futuro, mientras que aquellos que creen saberlo todo estarán equipados para un mundo que ya no existe. Eric Hoffer.

 1 Las evidencias del cambio

Los requerimientos del pasado hoy son bastante secundarios e incluso ridículos: Puntualidad, pulcritud y exactitud fueron, entre otras, las cualidades que destacó en 1951 la American Management Association para directivos y trabajadores de oficina… Algunas empresas incluso mencionaban tener una esposa agradable para obtener más puntos a su favor para promocionar… (Jericó, P. 2008).

En las pruebas de selección de personal, de promoción y selección de talento, han irrumpido con fuerza otras competencias. La capacidad de autogestión es clave. La obediencia ha cambiado por la responsabilidad, iniciativa y proactividad. El perfil más buscado y más valorado en la empresa del siglo XXI, pasa por demostrar capacidad de adaptación, aceptar y tolerar el riesgo y la incertidumbre, poder comunicar con efectividad, trabajar en equipo y asumir proyectos con iniciativa.

Un estudio realizado por la firma Gallup: (21st Century Skills and the Workplace.) demostró que el desarrollo de este tipo de “competencias transversales” y habilidades, se correlaciona positivamente con el mejor desempeño futuro en los puestos de trabajo. Los resultados de este estudio son contundentes y explicitan que quienes desarrollen estas habilidades tienen el doble de posibilidades de hacer trabajos de mayor calidad.

Gutiérrez (2014) habla de cómo las competencias transversales y sociales marcan la diferencia, señalando el último informe McKinsey. Este informe concluye (tras entrevistar a más de 8.000 jóvenes, educadores y organizaciones) que la falta de competencias es una de las principales barreras a la hora de conseguir trabajo cualificado o de promocionar en una empresa.

Estas carencias aparecen incluso en graduados con un expediente académico brillante. Hace falta más que buenas notas y buen currículo para desarrollar una carrera con garantías“, indica el informe McKinsey. Pascual (2013) explica como tener una formación de primer nivel y experiencia laboral no es suficiente. Recuerda el estudio Manpower Group sobre Escasez de Talento donde se alude a la motivación, la flexibilidad, la capacidad de adaptación al cambio y saber trabajar en equipo, como valores en alza.

Además este estudio nos recuerda que se trata de habilidades que no se enseñan ni en las aulas de los colegios ni en las universidades.

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2 Las consecuencias del cambio: el que cambia gana.

Lo mejor es comenzar con evidencias indiscutibles: hay empresas que sobresalen aunque sus opciones de financiación, cartera de contactos, talento de sus empleados, recursos… están en el mismo nivel que otras.  

  • ¿Por qué hay empresas con medios, talento y ganas que no se pueden considerar innovadoras en su sector?
  • ¿Por qué hay líderes que con nivel de oratoria e interés que no logran movilización en sus equipos?
  • ¿Por qué hay trabajadores que no se implican con su empresa en igualdad de condiciones y recursos personales respecto a otros?

La respuesta es necesariamente compleja. Las explicaciones son variadas: inercias adquiridas, conflictos arraigados, entender y aceptar que hay cosas que no tienen solución, no profundizar sobre opciones reales de actuación… en definitiva falta de gestión emocional causada por la separación entre emoción y empresa.

Al ver el funcionamiento de empresas prestigiosas y actualizadas a nivel de innovación y resultados, puede parecer que están en “otra liga”, que se trata de una utopía lejos de nuestro alcance. Sus equipos muestran formación y capacidad de acción, bastante distantes de algunas realidades de otras organizaciones. Cuando comenzamos a “rascar”, a investigar en el proceso que les ha llevado a alcanzar ese nivel, vemos que son un conjunto de personas ordinarias haciendo cosas extraordinarias.

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3 La base para lograr cambio: Inteligencia emocional Vs Cociente intelectual

Uno de los tópicos o “mitos” de la inteligencia (Sternberg, 1996) es la consideración de la inteligencia como algo unitario. Según citan un gran número de expertos en neurociencias, casi todos los intentos por cuantificar la inteligencia por medio de pruebas (tales como mediciones del CI) son demasiado estáticos y están referidos a facultades estandarizadas y culturalmente (y en ocasiones aun ideológicamente) prejuiciadas.

Es decir, que lo que solemos considerar y medir como inteligencia no parece tener el crédito de los expertos en el cerebro. Ahora sabemos que la Mente es “modular”, funciona por “módulos” o “partes”, eso sí, interrelacionadas en mayor o menor medida, aunque en ocasiones, con sorprendente independencia. Pues bien, uno de estos módulos es la inteligencia emocional, y como veremos es un módulo clave.

Aunque hay estudios y autores anteriores, no fue hasta 1995 cuando la inteligencia emocional emergió y llegó a toda la sociedad, tras la publicación del best-seller “La inteligencia emocional”, del psicólogo y periodista Daniel Goleman, quien la define como: “Capacidad de reconocer nuestras propias emociones, las de los demás, motivarnos y manejar adecuadamente las relaciones que mantenemos con los demás y con nosotros mismos”.

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4 El coaching, la inteligencia emocional y nuestro programa de formación.

El concepto de inteligencia emocional es quizás la gran revelación de la psicología del siglo XX, en cuanto a los nuevos elementos que aporta para la comprensión de la inteligencia humana.

Estos nuevos conocimientos permiten una visión más realista y válida de los factores que conducen a la eficacia y adaptación personal, ayudando a tener una visión más equilibrada del papel que juegan la cognición y la emoción en la vida de las personas y de las organizaciones.

Bisquerra (2000) afirma que a partir de la segunda mitad de los 90 hemos vivido una verdadera revolución emocional, comparable a la revolución informática de los 80 o a la revolución industrial del siglo XIX.

Es este terreno, donde el coaching y la inteligencia emocional confluyen, para aportar capacidad de acción.

  • El objetivo del coaching es facilitar el desarrollo de las personas y los equipos para alcanzar objetivos y cambios en profundidad, para movilizar a la acción.
  • La inteligencia emocional es el uso inteligente de las emociones: lograr que, intencionalmente, las emociones trabajen para nosotros, utilizándolas para dirigir nuestra conducta y manera de pensar, con la finalidad de elegir y alcanzar nuestras metas

 La relación es evidente: un coach necesita dotarse de herramientas y la inteligencia emocional es una herramienta clave. Se busca la excelencia sabiendo que todo grupo humano tiene potencial, y extenso margen de mejora. Lo hace fomentando reflexión que finalice en un plan de acción. El proceso de coaching habla de:    

  • Conocer circunstancias y fortalezas.
  • Alinear lo que quieres con lo que haces.
  • Aprovechar lo fuertes que somos y lo fuertes que podemos llegar a ser.

En definitiva, el coaching habla de poder comprender y utilizar conceptos propios de la inteligencia emocional, los factores de los que depende y la importancia de hacerla consciente, detectarla y potenciarla.

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